Effizientere Produktions- und Logistikprozesse

Diese Erkenntnisse umzusetzen, führt zu effizienteren Prozessen und niedrigeren Kosten – auch bei vermeintlich banalen Aspekten wie Logistik oder Lagerhaltung. Der Praxisbericht eines Zulieferers von technischen Kunststoffkomponenten für einen großen Hausgerätehersteller zeigt die Möglichkeiten einer Wertstrom-Analyse auf.

Die Hausgerätehersteller vergrößerten sich in den letzten Jahren immer weiter durch Fusionen und Übernahmen. Eine der in Deutschland bekanntesten Übernahmen ist die von AEG Hausgeräte durch das schwedische Unternehmen Electrolux. Ein aktueller Fall stammt aus dem Oktober 2014, als der US-amerikanische Whirlpool-Konzern die italienische Firma Indesit kaufte. Die Folge dieser Konzentrationsprozesse: Immer öfter werden dieselben Modelle an mehreren Standorten und Ländern produziert. Außerdem steigen die Stückzahlen dieser Geräte kontinuierlich, was weitere Synergien schafft. Zudem erhalten die Hersteller dadurch zum Beispiel bessere Preise bei Rohstoffen und Zukaufteilen.

Der Preisverfall erfordert ständige Kostensenkungen

Allerdings führt der zunehmende Kosten­druck bei den Hausgeräteherstellern auch dazu, dass sie ihre Fertigung in Länder mit niedrigeren Produk­tionskosten verlagern. Zum Teil geben sie ihren Zulieferbetrieben klare Vorgaben zum maximalen Prozentsatz der zulässigen Komponenten aus sogenannten High cost countrys (HCC). Das erfordert einerseits von den Zulieferern, ihre Produktion vor Ort anzusiedeln. Andererseits stärkt das darüber hinaus die lokal ansässigen Zulieferer. Daraus ergeben sich zudem Möglichkeiten, die Logistik- und Verpackungskonzepte zu überarbeiten und damit Kosten zu senken. Darüber hinaus bringt die Zusammenarbeit mit örtlichen Lieferanten weitere positive Effekte mit sich, wie eine höhere Flexibilität durch kürzere Distanzen, keine Währungsrisiken und eine einfachere Kommunikation.

Das Konzept der sieben Arten der Verschwendung, ein Begriff der Produktionstechnik, ist ein Hilfsmittel, um Ineffizienzen aufzudecken. (Bildquelle: Wirthwein)

Verschwendung identifizieren, Kosten senken

„Den Wert aus Sicht des Kunden zu definieren und Perfektion anzustreben, ist der Garant für eine erfolgreiche Lieferanten-Kunden-Beziehung“, so der Technische Leiter von Wirth­wein, Thomas Weberbauer. Dazu senkte das Unternehmen die eigenen Kosten, indem es seine Produktions- und Logistikprozesse mittels der Wertstrom-Analyse (Value Stream Mapping, VSM) analysierte. Sie hilft dabei, in der Produktion und in der Logistik die sogenannten sieben Arten der Verschwendung zu analysieren und, soweit es möglich ist, zu beseitigen. Zu diesen gehört der Flächenverbrauch. Denn Logistikflächen sind grundsätzlich knapp bemessen, bringen aber keine Wertschöpfung. Durch die Art der Lagerung, zum Beispiel Blocklager oder Fließregale, und eine höhere Packdichte lässt sich der benötigte Platz oft reduzieren. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Transport: Transportwege lassen sich häufig durch Optimierungen des Logistik- und Produktionslayouts verkürzen. Wenn in einer Halle zum Beispiel die großen Maschinen mit der höchsten Ausbringungsmenge ganz hinten stehen, müssen verhältnismäßig viele Gebinde von ganz hinten über den Hof in die Logistikhalle gefahren werden. Stehen die großen Maschinen hingegen vorne, verkürzen sich die Transportwege, und der damit verbundene Aufwand sinkt.

Die Wertstromanalyse dient dazu, den Ist-Stand systematisch aufzunehmen und die Teilprozesse nach den sieben Verschwendungsarten zu analysieren. Aus den Ergebnissen folgt die Optimierung der Teilprozesse.

Die grundsätzliche Herangehensweise zur Analyse des Ist-Zustandes in der Produktion mittels Wertstrom-Analyse (VSM) ist im Grunde immer gleich. Konkret wählte das Unternehmen zunächst geeignete Produktgruppen aus und führte eine ABC-Analyse durch, um die Umsatzrangfolge des Portfolios zu bestimmen. Eine Variantenmatrix der Materialfamilien visualisierte zweidimensionale Abhängigkeiten der Produkte untereinander. Die ermittelten Taktzeiten für die Produkte wurden in der Produktion vor Ort verifiziert. Um den derzeitigen Materialfluss zwischen den verschiedenen Bearbeitungs­stationen zu verstehen, kam ein ­sogenanntes Bubble-Diagramm zum Einsatz. Dieses zeigte, welche Maschine mit welcher Schweiß- oder Montage­station organisatorisch verbunden ist. Wegstrecken, die Bauteile, Mitarbeiter, Materialien oder benötigtes Equipment zurücklegen müssen, wurden durch ein Spaghetti-Diagramm visualisiert.

Das sogenannte Spaghettidiagramm zeigt sämtliche Wegstrecken, die die Produkte der Maschinen vor der Endmontage zurücklegen. (Bildquelle: Wirthwein)

Wertstrom-Analyse

Außerdem standen während des VSM zahlreiche weitere Aspekte im Fokus. Dazu gehören die Bestände an Fertigteilen sowie an Roh- und Hilfsstoffen, die Arbeitszeiten der Mitarbeiter, Ausschussquote, Mitarbeiter-Ergonomie, Handlingprozesse und die Gesamtanlageneffektivität. Zum Einsatz kamen hierzu eine Macro- und eine Micro-VSM.

Aus den auf diese Weise gewonnenen Erkenntnissen erarbeitete das Unternehmen den Soll-Zustand, nämlich die Optimierung der Produktion anhand des Kundenbedarfs. Dieses wurde zeitnah in konkrete Maßnahmen übersetzt und deren Umsetzung dokumentiert. Basierend auf diesen Prozessen will das Unternehmen auch künftige Projekte strukturieren und umsetzen, um die sieben Arten der Verschwendung zu vermeiden.

Die heute 21 Unternehmen der Wirthwein-Gruppe sind gewachsene Strukturen, die meist im Zuge großer Projekte entstanden sind und nach und nach weiterentwickelt wurden. Solche Projekte sind nach wie vor durch enge Budgets begrenzt, die umfassende, über das Projekt hinausgehende strukturelle Änderungen nicht decken. Daher ist es für die Standortentwicklung sehr wichtig, zukünftige Entwicklungen in der Planung zu berücksichtigen. Diese basiert einerseits auf dem Wissen aus den VSM-Projekten und andererseits auf der Strategie der Geschäftsleitung.

Eine Konsequenz aus den VSM-Projekten war es, den Einsatz von Staplern innerhalb der Produktion zu reduzieren oder gar ganz zu eliminieren. Stattdessen sollen die Transporte zwischen Produktion und Lager durch Routenzüge erfolgen. Der wesentliche Vorteil davon ist, dass die Werker an den Maschinen bleiben und ihrer eigentlichen wertschöpfenden Tätigkeit nachgehen können. Dies ermöglicht gegebenenfalls das Bedienen mehrerer Maschinen gleichzeitig durch einen Werker. Oder dieser führt geplante Nacharbeiten an der Maschine durch, die bisher an anderen Arbeitsplätzen erfolgten. Zudem koppelte und synchronisierte das Unternehmen wertschöpfende Prozesse entsprechend der Taktung und verringerte dadurch den nötigen Personaleinsatz. Gleichzeitig wurden dadurch Pufferlager für Halbzeuge reduziert.

Sechs bis zwölf Monate Zeit zur Realisierung

Eine weitere Maßnahme war das Einführen einer Fließfertigung bei mehrstufigen Produktionen. Außerdem sollen Materialtransporte künftig über Fördersysteme laufen und Paletten, wo es möglich ist, durch rollbare Transportbehälter ersetzt werden.

Was die Auslieferung an den Kunden angeht, etablierte das Unternehmen ein Milk-run-Konzept. Aktuell fährt alle 15 Minuten ein Milk-run-Fahrzeug mit fertigen Produkten zum Kunden. Während einer Phase des erhöhten Bedarfs des Kunden erreichte das Unternehmen auch Fahrten im Acht-Minuten-Takt.