Alle kennen die besondere Metapher vom Fisch, der vom Kopf her stinkt. Zunächst scheint dies ein negatives Bild zu sein, aber damit ist deutlich lokalisiert, wo das Entscheidende und Maßgebliche sitzt: im Kopf, oder schlichtweg: oben. Übertragen auf Unternehmen: Das Topmanagement ist es, dem eine im wörtlichen Sinn entscheidende Bedeutung zukommt. Das gilt auch für die Besetzung von Funktionen und Positionen.

Gute Mitarbeiter sind das Kapital eines Unternehmens

Mitarbeiter mit und ohne Führungsverantwortung sind bekanntlich das A & O für den Erfolg des Unternehmens. Erstaunlicherweise werden Personalentscheidungen dieser tragenden Bedeutung noch immer zu wenig gerecht. So werden die einen von Personalern und/oder Chefs gehätschelt und befördert, die anderen vernachlässigt und vergessen – und zwar weitgehend unabhängig von faktischen Leistungen und Qualifikationen. Hier wirkt das Matthäus-Prinzip: „Wer hat, dem wird gegeben“ – nicht aus Böswilligkeit (wenn auch das vorkommt), sondern aus verschiedenen Gründen. Einer davon liegt in der Überforderung vor allem von Personalern und Chefs, die sich für einen Kandidaten entscheiden sollen.

Risiken bei der Besetzung von Führungspositionen

Sollen Führungspositionen von einem Kandidaten außerhalb des Unternehmens, aus der Fremde, besetzt werden, sollten wir unseren Blick nicht auf den Spatz in der Hand, sondern auf die Taube auf dem Dach richten. Der Spatz in der Hand verweiset auf die Illusion interner Besetzungspolitik: „Da weiß ich, was ich habe“. Die Erfahrung zeigt, dass es ein Irrtum ist, zu meinen, dass selbst bei internen Besetzungen klar ist, „was ich habe“. Sie kennen das: In einem Team A läuft Kollegin B zur Hochform auf und fällt, in ein Team B versetzt, in Lichtgeschwindigkeit vom Himmel – schlicht, weil der Kontext ein anderer ist. Für die Besetzung von Funktionen mit Kandidaten von außen gilt eher: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“ – dies allerdings als kalkuliertes Risiko und folglich mit einem Mindestgrad an Unsicherheit. Ein „Restrisiko“ ist unvermeidbar. Erweist sich schon die interne Besetzung als zweifelhaft – wie dann erst die externe Besetzung!

Eine Studie der Managementberatung Kienbaum aus dem Jahr 2005 zeigt, dass zwischen fünf und fünfundzwanzig Prozent der Personalentscheidungen innerhalb der ersten zwei Jahre vom Unternehmen oder von den neuen Mitarbeitern revidiert werden. An weiteren zehn bis 15 Prozent der Anstellungen wird festgehalten, obwohl die Unzufriedenheit überwiegt. Die Begründung: „Kontinuitätsgründe“. Diese Begründung mag zunächst einmal Kopfschütteln hervorrufen. Für die Rechner wird die Kostenkalkulation den Aha-Effekt auslösen. Für die Psychologen sei diese Anmerkung angefügt: Sich von neu Eingestellten zu trennen, fällt zwar nicht so schwer, wie die Verabschiedung von Altgedienten. Aber: Jedes Trennungsgespräch kostet Überwindung, weil die Nachricht die unangenehmste ist, die in einem Unternehmen überbracht werden kann. Sie kostet auch Risikobewusstsein – meist in Form von Angst oder Furcht: Wir haben gestandene Führungskräfte erlebt, die Nächte lang kaum schlafen konnten, weil sie nicht einschätzen konnten, wie der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin reagieren würden. Männern fällt es übrigens besonders schwer, Frauen zu kündigen, weil „die auch schon einmal weinen – und dann weiß ich nicht, was ich tun soll …“ Psychologisch heikel ist die Situation des Trennungsgesprächs zudem, weil sich der Entscheider einen Fehler eingestehen muss. Das schadet dem Selbstwert – ein Grund dafür, dass trotz Unzufriedenheit auch an schlechten Entscheidungen festgehalten wird.

Fehlbesetzungen sind teuer

Eine betriebswirtschaftliche Kostenrechnung für die „Fehlinvestition“ muss diverse Größen beinhalten: Funktion und Gehaltsstufe, variable Anteile und deren präzise Messung; sowohl interne Kosten für die Suche (zum Beispiel Anzeigenschaltung) als auch externe (Einschalten von Personalberatern). Oft vernachlässigt werden Kosten im Rahmen der Einarbeitung. Hier sollte nicht nur die individuelle Leistung, sondern sollten ebenfalls weitere betroffene Abteilungen in den Blick geraten sowie Personenkreise, mit denen der neue Kollege zu tun hat, beziehungsweise in die hinein sein Wirken ausstrahlt. Das können Kollegen anderer Abteilungen oder Teams genauso sein wie Kunden oder Mitbewerber, bei denen die Person infolge von Fehlleistungen oder anders motiviertem kontraproduktivem Verhalten Schaden anrichten kann. Gemäß dem systemischen Blick sollten auch sachliche oder fachliche Fehl- oder so genannte Minderleistungen und deren Breitenwirkung grob geschätzt werden.

Laut der Kienbaum-Studie belaufen sich die direkten und indirekten Kosten einer Fehlbesetzung auf der Ebene eines Geschäftsführers oder einer vergleichbaren Funktion auf das bis zu Dreifache des Jahresgehaltes des Funktionsträgers. Rechnet man direkte und indirekte Kosten ein, können die Kosten faktisch zwischen dem 1,5 bis Dreifachen des Jahresgehalts liegen. Bei einem Geschäftsführer mit 110.000 bis 160.000 Euro kann sich die Summe dann leicht im Bereich von 165.000 bis 480.000 Euro einpendeln. Kienbaum etwa veranschlagt für die Rekrutierung eines Nachfolgers einer Führungskraft rund 140.000 Euro. Darin enthalten sind die Kosten für das Schalten von Anzeigen, verlorene Arbeitszeit durch Bewerbermanagement und Bewerbungsgespräche sowie Reisekosten. Hinzu kommen verminderte Arbeitsleistung während der Einarbeitungszeit und – in der Idealrechnung – deren Auswirkungen.

 

Erhöhte Marktchancen

5 Tipps gegen Fehlbesetzungen

  • Verfallen sie nicht der Ähnlichkeitsfalle im Bewerbungsgespräch; beurteilen Sie den Kandidaten im Kontext mit den Aufgaben.
  • Lassen Sie sich bei sensiblen Stellenbesetzungen nicht alleine von Ihrem Bauchgefühl oder Intuitionen leiten. 
  • Ein dominant extravertierte Bewerber ist nicht prinzipiell der geeignete Kandidat für eine Führungsposition. Stellen Sie in Rechnung, dass Reden keine Ziele realisiert.
  • Machen sie nicht automatisch Ihre fachlichen Koryphäen zu Führungskräften, beurteilen Sie sie nach den gleichen Kriterien, wie Sie auch externe Anwärter beurteilen.
  • Einstellungstest und Assessment-Center geben nur zum Teil valide Aussagen. Die Geübten und in Testverfahren erfahrenen Kandidaten schneiden immer besser ab als die ungeübten, unerfahrenen nicht Geeigneten.

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Ronald May