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Der Chef weiß immer noch am besten, was perfekt für sein Unternehmen ist. – Diese Aussage muss angesichts der durch die krisenhaften wirtschaftlichen Entwicklungen der letzten beiden Jahre entstandenen unternehmerischen Schieflagen sowie die fortschreitende Globalisierung auf den Prüfstand gestellt werden. Eine externe Sicht auf unternehmerische Strategien istfür jede Firma wichtig, die auch in Zukunft noch oder wieder Profite erwirtschaften will. Um dies für das eigene Unternehmen auch zuzulassen, muss mit vielen Vorurteilen aufgeräumt werden, die externen Unternehmensberaternimmer noch entgegen gebracht werden (s. Kasten).

Entgegen der weit verbreiteten Meinung sind gut aufgestellte Unternehmensberater keineswegs Unruhestifter, kurzfristig profitorientierte Manager oder sündhaft teure Experten im Nadelstreifenanzug. Sie selbst sehen sich in allererster Linie als Dienstleister mit breitem und fundiertem Erfahrungshorizont. In aller Regel können sie auf ein Netzwerk von Spezialisten undExperten zugreifen, um zielgerichtete und umsetzungsorientierte Lösungen aufzeigen.

Sorgfältige Vorarbeit ist der Schlüssel zum Erfolg

Wie bei allen unternehmerischen Entscheidungen kommt es auf die richtige Auswahl an. Welche Art von Unterstützung sucht das Unternehmen? Welcher Berater kann mir bei den anstehenden Aufgaben helfen? – So lauten die zentralen Fragen. Neben Branchenkenntnis sollte der Berater umfassende und nachweisbare Beratungserfahrung vorweisen können. Damit eine reibungslose Zusammenarbeit zustande kommt, sollten im Vorfeld folgende Punkte definiert werden:
Exakte Aufgabenstellung: Was für ein Ziel will der Auftraggeber mit der Beratungsleistung erreichen? – Es ist immens wichtig, die Aufgabe im Vorfeld exakt und schriftlich zu definieren. Sollten sich während des Projekts Änderungen ergeben, können daraus resultierende Konflikte so schnell behoben werden.
Beratungsdauer:Hier scheiden sich die Geister. Der Unternehmer ist auf die Kosten bedacht und möchte die Beratungsleistung so kurz wie möglich halten. Gleichzeitig unterschätzt er aber oft die Probleme. Der Berater hingegen neigt dazu, den Arbeitsbedarf eher höher zu kalkulieren. Schließlich entpuppen sich nicht selten Kleinigkeiten als komplexe Themen. Hinzu kommt, dass sehr oft die exakt und als vollständig bezeichneten betrieblichen Zahlen lediglich „Hausnummern“ und diese auch nur teilweise vorhanden sind. Daraus resultiert eine zeitaufwändige Datenaufbereitung.
Informationsumfang:Informationsbasis, -umfang und deren Grenzen sollten vor Beginn in groben Zügen festgelegt werden. Denkbar wäre beispielsweise, Informationen über bestimmte Bereiche von Beginn an auszuschließen.
Beteiligung der Mitarbeiter:Der zeitliche Aufwand für die Mitarbeiter ist abzugrenzen. Das Tagesgeschäft wird durch Inanspruchnahme der Mitarbeiter belastet, dennoch ist es wichtig, die Mitarbeiter in die Arbeit des Beraters einzubinden. Das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen erleichtert später die Durchführung und Umsetzung von Maßnahmen.
Betriebsgeheimnisse: Für seriöse Berater ist es selbstverständlich, dass betriebliche Interessen nicht weitergetragen werden. Dennoch besteht die Möglichkeit, eine Geheimhaltungsklausel in den Vertrag einzubringen.
Zwischen- und Abschlussbericht:Es ist festzuhalten, in welche Projektschritte der Auftrag unterteilt ist. Zu klar definierten Zeiten sind Zwischenberichte zu erbringen. Bei kleineren Projekten kann eine mündliche Berichterstattung mit schriftlichem Protokoll ausreichen. Bei größeren sollten die Ergebnisse dokumentiert und präsentiert werden. Die Form des Abschlussberichts sollte ebenfalls im Vorfeld geklärt werden.
Realisierungs- und Lösungsvorschläge:Hier ist besondere Vorsicht geboten, denn die zu erarbeitenden Lösungen müssen in das Budget passen. Lösungen, die aus wirtschaftlichen Gründen nicht umsetzbar sind, sollten nur auf ausdrücklichen Wunsch vorgeschlagen werden. Gute Berater achten bereits in der Analysephase auf die spätere Umsetzbarkeit.
Honorar:Die Vergütung kann sowohl pauschal als auch nach Zeitaufwand festgelegt werden. Festgeldhonorare schaffen Budgetsicherheit. Die Honorargestaltung richtet sich nach der jeweiligen Qualifikation und Erfahrung der Berater. Vorsichtig sollten die Unternehmen mit Erfolgshonoraren umgehen. Oft ist es schwierig, die Leistung exakt abzugrenzen. Im Extremfall leidet die Ergebnisqualität durch zu starken Fokus auf die erfolgsabhängigen Komponenten.
Team:Beratung ist ein personengetriebenes Geschäft. Die Entscheidung für einen Berater sollte auf Basis der handelnden Personen fallen und nicht etwa des „großen“ Namens wegen. Aus diesem Grund macht es Sinn, sich der handelnden Personen im Beratungsvertrag zu versichern. Zumindest der Projektleiter oder bei größeren Themen das ganze Team sollte Vertragsbestandteil sein.
Kündigung:Für beide Seiten ist es wichtig, dass der Vertrag vor Ende der Laufzeit gekündigt werden kann, von beiden Seiten. Kündigungsgründe auf Unternehmensseite liegen beispielsweise vor, wenn der Berater parteiisch ist, große theoretische, nicht-zielführende Abhandlungen erstellt, Leistungen nicht tiefgreifend und breit genug analysiert, die spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens verkennt oder sich als unqualifiziert und unseriös erweist. Für den Berater ergeben sich Kündigungsgründe, wenn dasUnternehmen nur mangelhaft kooperiert, wichtige Informationen vorenthält oder manipuliert, versucht, den Berater zu beeinflussen, in Berichten die Unwahrheit wiederzugeben, Ursachen bewusst zu unterdrücken oder Sachverhalte zu beschönigen oder wenn der Berater zur eigenen Selbstbestätigung bzw. zur Stärkung der eigenen Kompetenz, zum Beispiel gegenüber Teilhabern, Mitgesellschaftern oder Banken missbraucht wird.

Von organisatorischen bis zu operativen Problemstellungen

Ein Beratungsbedarf liegt immer dann vor, wenn bestimmte unternehmensnotwendige Aufgabenstellungen aus eigener Kraft mangels Know-how oder Kapazitäten nicht umsetzbar sind. Bei größeren Veränderungen wie Umstrukturierungen sichert die Einbindung des unabhängigen Dritten unter Umständen auch den Betriebsfrieden. Darüber hinaus kann oftmals auch eine gutachterliche Expertise für Gremien und Kapitalgeber der Grund für einen Beratungseinsatz sein – gerade in der aktuellen Zeit, ist es oftmals notwendig, zum Beispiel bei Banken mit einer von Dritten qualifizierten Planung vorzusprechen. Häufig nehmen Berater interimistische Funktionen in Unternehmen wahr und können den Betrieben in Engpasssituation die Mitarbeiter entlasten. Zu den „Klassikern“ unter den Beratungsgründen zählen unter anderem:
Organisches Wachstum:Mit zunehmender Größe des Unternehmens nimmt die Komplexität der Prozesse zu. Die Strukturen müssen an die zukünftige Ausrichtung angepasst werden. Erfahrungen in der strategieorientierten Entwicklung bzw. Veränderung von Organisationen sowie deren Wechselwirkungen liegen oftmals im Unternehmen aber nicht vor.
Sortimentsgestaltung:Im Laufe der Zeit ist ein sehr großes Produktsortiment entstanden, welches nur noch schwer zu überblicken ist. Auch hier steigt die Komplexität an. Die Produkte sind zu wettbewerbsfähigen Preisen oft nicht mehr herstellbar. Der neutrale Blick eines Außenstehenden kann Perspektiven und Entscheidungsgrundlage dafür liefern, wie sich das Unternehmen zukünftig aufstellen soll.
Verlagerung ins Ausland:Das Unternehmen ist sehr gut im Markt positioniert und wird von seinen Kunden aufgefordert, im Ausland einen weiteren Standort zu eröffnen, um in dessen Nähe zu sein. Erfahrungen in diesen Regionen liegen in der Regel aber nicht vor. Außerdem reichen die Mitarbeiterressourcen für Verlagerungsthemen nicht aus. Die Folge sind oft ineffiziente, schwer steuerbare Prozesse, welche die Gesamtorganisation überproportional belasten. Die Resultate nach der Verlagerung sind zumeist ernüchternd.
Change Management:Viele Unternehmen haben es versäumt, sich rechtzeitig auf die neuen Wettbewerbsbedingungen einzustellen. Das erfordert erhebliche Anstrengungen. Die Ausrichtung der operativen Abläufe auf eine klare Prozessorganisation, erfordert ein rigoroses Umdenken aller Mitarbeiter. Widerstände in der Belegschaft lassen sich nicht vermeiden. Das Management bzw. die Geschäftsführung ist nicht geübt im Umgang mit solchen Konflikten und hat nicht die Zeit, den Veränderungsprozess strukturiert umzusetzen.
Finanzen, Steuer und Recht:Die meisten mittelständischen Unternehmen in der verarbeitenden Industrie sind aus handwerklichen Strukturen hervorgegangen. So lag der Fokus dort schon immer auf den technischen Prozessen, die Bereiche Controlling, Finanzen,Steuer und Recht sind oft zu schwach ausgeprägt. Mit Ausnahme der Großindustrie wird sich kein Unternehmer einen Steuerberater oder Rechtsanwalt einstellen. Der externe Steuerberater ist in mittelständischen Unternehmen oft die erste Anlaufstelle, wenn das Unternehmen Probleme bekommt. Bei Themen, die in der Organisation, der Wertschöpfungskette oder den Produkten begründet liegen, kann der Steuerberater aber nicht helfen.
Turn Around:Haben Unternehmen zu lange ausschließlich auf Ihre eigenen Fähigkeiten und die Selbstheilungskräfte der Organisation und der Märkte gesetzt, kommen mehrere zuvor genannte Themen zusammen. Oftmals stehen die Unternehmen kurz vor der Insolvenz oder befinden sich schon mittendrin. Ohne externe Unterstützung ist die Weiterführung der Geschäfte unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht mehr aufrecht zu erhalten. Sämtliche Prozesse und Strukturen müssen überprüft und angepasst werden. Dazu ist im Vorfeld auch immer die strategische Ausrichtung auf den Prüfstand zu stellen und gemäß den zukünftigen Rahmenbedingungen neu zu formulieren oder anzupassen.
Operative Themen:Weniger als Beratungsprodukt gesehen, aber ebenso oft vorhanden sind operative Themen, wie zu hohe Ausfallraten, Lieferprobleme, instabile Produktionsprozesse, Leerlauf oder ein zu hoher Überstundenanteil. Da es sich bei diesen Themen meist um die Kernkompetenz der Unternehmen handelt, fällt es den handelnden Personen sehr schwer, sich hierzu Hilfe von außen einzukaufen. Allerdings liegen die Ursachen in aller Regel nicht in der fehlenden technischen Kompetenz, sondern es gilt vielmehr, die Organisationsstrukturen, Verantwortlichkeiten, Prozesse oder Steuerungsinstrumente zu überarbeiten. Gerne wird übersehen, dass sich die Schwachstellen bereits über einen längeren Zeitraum hinweg eingestellt haben und die Kunden die Anforderungen an die Prozesse gleichzeitig ständig erhöhen. Die Fokussierung auf die technischen Abläufe alleine reicht deshalb nicht mehr aus, um die Effizienz zu steigern. Fehlende Leistungsfähigkeit wird so schnell zum Krisenverursacher.

Ganzheitlicher Managementansatz

Die Vielzahl der unterschiedlichen Themenschwerpunkte in der Beratungsdienstleistung kann in vielen Fällen nicht von einer einzelnen Person auf einmal umfassend bearbeitet werden. Deshalb ist es bei einer ganzheitlichen Betrachtung der Unternehmensprozesse wichtig, die einzelnen Handlungsfelder in einem ersten Schritt zu analysieren und inTeil- oder Projektschritte zu unter-gliedern. Bereits hierbei ist die Ein-bindung eines erfahrenen Beraters sinnvoll, da ein geübter Berater derartige Situationen schon oft erlebt hat, während dies für Unternehmer und Geschäftsführer häufig einmalige Aktionen sind.Bedarfsweise werden zusätzlich zu den jeweiligen Schwerpunktthemen Spezialisten hinzugezogen, die zügig zielorientierte Maßnahmen einleiten und umsetzen können.

Beratung
Von Vorurteilen lösen

Über Berater kursieren viele Witze, darunter folgender: Es war einmal ein Schäfer, der seine Schafe hütete. Plötzlich taucht ein junger Mann im Brioni-Anzug neben ihm auf und fragt: „Wenn ich errate, wie viele Schafe Sie haben, bekomme ich dann eines?“ Der Schäfer schaut zu seiner großen Herde und sagt „In Ordnung“. Der junge Mann verbindet sein Notebook mit dem Handy, scannt die Gegend mit Hilfe seines GPS-Systems, öffnet eine Datenbank und 60 Excel-Tabellen, druckt einen 150seitigen Bericht auf seinem Hi-Tech-Minidrucker und sagt: „Sie haben hier exakt 1586Schafe.“ „Das ist richtig“, sagt der Schäfer, „suchen Sie sich ein Schaf aus.“ Der junge Mann nimmt ein Schaf und lädt es ein. Der Schäfer schaut ihm zu und sagt: „Wenn ich Ihren Beruf errate, geben Sie mir das Schaf dann zurück?“ Der junge Mann antwortet: „Klar, warum nicht.“ Der Schäfer sagt: „Sie sind Consultant einer Unternehmensberatung.“ „Das ist richtig, woher wissen Sie das?“ will der junge Mann wissen. „Sehr einfach,“ sagt der Schäfer, „erstens kommen sie hierher, obwohl Sie niemand gerufen hat. Zweitens wollen Sie ein Schaf dafür, dass Sie mir etwas sagen, was ich ohnehin schon weiß, und drittens haben Sie keine Ahnung von dem, was ich tue. Und jetzt geben Sie mir meinen Hund zurück!“ – Diese Parabel hat mit ernsthafter und gewissenhafter Unternehmensberatung nichts zu tun. Erstenslag kein Beratungsbedarf vor und zweitens:Welcher ernst zu nehmende Unternehmer holt sich derartige Berater ins Haus?

 

Autor

Über den Autor

Ralf Ackermann, geschäftsführender Gesellschafter, Freeleaves, Bad Oeynhausen, ra@freeleaves.de, mit freundlicher Unterstützung der Trecon Managementberatung, Essen, info@trecon.de